Approche d'aide multicritere a la decision a la gestion de la productivite dans l'industrie automotive : Application de analytic hierarchy process

ÖZET Günümüzdeki rekabet koşulları şirketleri verimli ve üretken bir şekilde çalışmaya zorlamaktadır. Gelecekte varlıklarını sürdürmek isteyen şirketler, mutlak suretle üretim ve verimliliği arttırıcı metot ve teknikleri kullanmak zorundadırlar. Analitik Hiyerarşi Süreci, çok kriterli karar destek sistemleri içerisinde yer alan uygulanması ve anlaşılabilirliği kolay bir karar verme metodoloj isidir. Saaty'nin geliştirmiş olduğu bu metodoloji temelinde üç seviyeli bir hiyerarşinin kurulması ile oluşmaktadır. En üst seviyede kurulan sistemin hedefi diğer bir ifade ile amacı yer almaktadır. İkinci seviyeyi ise bu amaca ulaşmakta kullanılacak kriterler oluşturur. Son olarak ta üçüncü seviyede bu amacı gerçekleştirebilecek alternatifler bulunmaktadır. Toplam Verimli Balam, Japonya'da doğmuş ve temelinde verimliği iyileştirici ve/veya arttırıcı etkisi olan bir metottur. Bu metodun merkezinde üretimde kullanılan araç ve gereçlerin meydana getirebileceği kayıpların ortadan kaldırılması ve verimliliğin arttırılması yer almaktadır. Gerçekte tecrübeler göstermiştir ki, herhangi bir fabrikada çalışan makinelerden herhangi birinin ürettiği miktar onların gerçek teknolojileri ve teknik özellikleri ile bağdaşmaz. İdeal koşullarda çalışılmamasında ötürü, makineler genellikle % 40'lık bir kayıp ile çalışmaktadırlar. Toplam Verimli Bakımın uygulama alam geniş olmasıyla beraber daha çok otomotiv endüstrisinde ve otomobile fabrikalarında kullanılmaktadır. Otomobil fabrikalarının en önemli özelliği bant üretimi yapmalarıdır. Bant üretimi ile çalışan işletmelerin karşılaştığı en önemli sorun ise, üretimin herhangi bir yerinde (ya da postasında) meydana gelebilecek bir arıza nedeniyle oluşacak duruşun diğer tüm bantları da etkileyebileceği ve onları durduracağıdır. Üretimciler bunu üretim kaybı olarak adlandırırken, otomobil endüstrisinde bu kayıp araç kaybı olarak ifade edilmektedir.Bu araştırma 1993 senesinden beri Toplam Verimli Bakım çalışması başlatmış olan bir işletmede yapılmıştır. İşletmenin yeni üreteceği bir araç nedeniyle kasa altı üretiminin yapıldığı bir postada verimliliği arttırma çalışması yapılacaktır. Bu yeni üretim postasının tasarımı tamamıyla diğer Renault fabrikalarında olan aynı işi yapan postanın kopyası şeklindedir. Kasa altı hazırlık postasında alt kasaları hazırlanmış araçlar bant üzerinde hareket ederek balansel aracılığıyla gelen üst kasa ile birleştirilir. Burada Accostage makinesi adı verilen makine birleştirme sırasında önemli bir rol oynamaktadır. Montaj bandını doğrudan etkileyen bu bandın durması, montaj bandının tamamını durduracağından üretimde önemli bir yer işgal etmektedir. Bu verimliliği arttırma çalışması için öncelikle bir karar destek sistemi Analitik Hiyerarşi Sürecinden yararlanılmış, incelenen sistemin verimliliğini en fazla etkileyen alternatif sistem belirli kriterleri altmda incelenmiştir. Sonuç olarak verimliliği arttıracak en önemli alternatifin üretim postasında kayıpların azaltılması olarak bulunmuştur. Analitik Hiyerarşi Süreci Myerarşisinin oluşturulmasında postadan sorumlu olarak çalışan iki vardiya şefi ile montaj departmanından sorumlu amir görev almaktadır. Kayıpların azaltılmasında Toplam Verimli Bakımda kullanılan arıza duruş formlarından yararlanıldı. Bu üretim postasının beş haftalık arızaları gözden geçirildi. Bunun sonucunda şirketin hedeflerinden olan sıfır kayıp doğrultusunda bu postada oluşan arızaların sürelerinin azaltılması ve postanın iyileştirilmesi ile ilgili çalışmalar başlatıldı. Bunun için operatör, UET Şefleri ile Departman Şeflerinden oluşan bir ekip kuruldu. Bu ekipte hem üretimciler hem de bakımcılar rol aldı. Sistem incelendiğinde sistem üzerinde toplamda 5 tip önemli ve kayıplara neden olan problem tespit edildi. Diğer problemler 1 dakikadan az sürdüğü ve üretim kaybına neden olmadıkları için ihmal edildi. Bu beş problem ile ilgili kayıpların analizi yapıldığında görüldü ki, bu beş tip problemden üçü tüm montaj bandım durdururken diğer ikisinin duruşu tüm montaj bandım durdurmadan kendi içerisinde telafi edilebilmektedir. Bu üç tip hata direk bant duruşu adı altmda gruplandınlmıştır. Geriye kalan 2 hata ise endirek duruş olarak adlandırılmıştır. xıvBu duruşların sûresini azaltmak veya engellemek için Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al (PDCA) dinamiği uygulanması karan alındı. 15 haftalık bir çalışma süresi izlendi. Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al yöntemi, toplam sekiz adımdan oluşan bir metodolojidir. Bu metodoloji kullanılırken aşağıdaki adımlar takip edilmiştir.; 1. Problemin Seçilmesi 2. Mevcut Durumun Gözlenmesi 3. Nedenlerin Analizi 4. İyileştirmelerin Önerilmesi 5. İyileştirmelerin Uygulanması 6. Sonuçların Doğrulanması 7. Yeni İş Kurallarının Belirlenmesi 8. Sonraki Adımlara Yönlendirme İşletmenin problemini bu direk bant duruşları oluşturmaktaydı. Mevcut durumda ortaya konulan bu problemler Pareto Analizi aracılığıyla ile incelendi ve direk bant duruşlarının toplam duruşlar içerisindeki oram % 80 olarak bulundu. Pareto Analizine göre direk bant duruşlarının çözülmesi işletmedeki kayıpların büyük bir kısmını ortadan kaldırması için yeterli bir çaba olacaktır. Daha sonraki aşamada, bu direk bant duruşlarının nedenleri sorgulandı. Bu sorgulama sırasında Neden Sonuç Analizi (Ishikawa ya da Balık Kılçık Analizi) kullanılarak mevcut problemlerin nedenleri ortaya döküldü. Bu tespit edilen problemlerin nedenleri süreçlerin ve sistemin incelenmesi ile bulundu. Burada Neden-Sonuç Analizi kayıpların nedenlerini tespit etmede kullanılmış oldu. Daha sonra nedenler için çözüm önerileri getirildi. Bu önerilerden hali hazırda uygulanabilecek olanları acilen uygulamaya alındı. Ama bantta yapılması gereken bir değişiklik gibi önemli bir iş ve iş yükü varsa bu işlem bir sonraki revizyon dönemine bırakıldı. XVUygulama sonrası elde edilen sonuçlar; V öncelikle postada oluşan kayıp duruş sûresi yaklaşık olarak ortalama kırk üç dakikadan on dokuz dakikaya düşürülmüştür. Bu da, sürelerde yapılan yaklaşık % 56'lık bir iyileştirme oranına tekabül etmektedir. V Kullanılabilirlik indeksi % 99,13'ten % 99,40'lere V Net Üretim indeksi %95,64'ten %96,54'lere V Kalite indeksi % 89.76'dan % 90.04'lere kadar iyileştirilmiştir. S Toplam verimli bakımın performans indeksi % 85,10'den % 86,40 değerine ulaşmıştır. Diğer bir ifade ile % 1,52'lik bir performans indeksi artışı sağlanmıştır. Tüm bu sonuçların görselleştirilmesinde grafiklerden faydalamlmıştır. Süreçlerde değişiklik gerektiren işlerde, gerekli yeni iş süreçleri oluşturuldu ve operatöre bu süreçleri ile ilgili eğitimler verildi. Operatörler, işi fiilen gerçekleştiren kişiler olduklar için gerek bu işleri gerçekleştirirken, gerekse arıza karşısında kaldıklarına neler yapmaları ve nelere dikkat etmeleri konusunda bilinçlendirilmeleri sağlandı. İşletmede bu postada bundan sonra yapılacak çalışma bu verilerin daha da iyileştirilmesi, sıfır kayba yaklaşılması şeklinde ve amacında olacaktır. Yukarıdaki problemlerin bazılarının giderilememesinin nedeni, üretim olduğu zaman yapılamayacak değişikliklerden ileri gelmektedir. Bu nedenle Ağustos revizyon döneminde postada yapılacak bu önemli değişiklikler sonrasında postada meydana gelen kayıpların minimuma geleceği kanısındayız. Şirket içinde sürekli iyileştirme amacı güden bu proje gruplarının postayı kontrolleri sıfır kayıp oluncaya kadar devam edecektir. XVISonuç olarak, otomobil üretimi gibi bant üretim şekli ile çalışan endüstrilerde karar destek sistemlerinden faydalanarak en iyi alternatifin seçilmesi ve bu seçim sonucunda toplam verimli bakımın ve PDCA dinamiğinin kullanılması ile verimliliğin arttırılması gerçekleştirilmiş, özgün bir çalışma yapılmıştır. XV11