Analyzing collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR) supporting factors with fuzzy cognitive map approach

Bugünkü rekabetçi iş ortamında işletmeler, pazar paylarını arttırmayı hedeflerken, aynı zamanda da maliyetlerini düşürmeye çalışmaktadırlar. Bu doğrultuda, müşterilerine doğru ürünleri, doğru zamanda, doğru şekilde ulaştırarak müşterilerin beklentilerini en iyi şekilde karşılamak için çalışırlar. Bu gereksinimleri en iyi şekilde karşılayabilmek için 1980'li yıllarda ortaya atılan ancak özellikle 2000'li yılların başında rekabet avantajı sağlama gücü daha iyi anlaşıldığı için şirketler tarafından uygulanmaya başlayan Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY), hammaddenin sisteme girip son kullanıcıya ulaşmasına kadar gerçekleşen zincirdeki hem yukarıya (girdi sağlayanlar) hem de aşağıya (dağıtım ve pazarlama sonrası hizmetler), tüm malzeme, finans ve bilgi akışlarının kontrol ve koordinasyonunu kapsayan bir faaliyet olarak tanımlanabilir. Etkin bir TZY sonuncunda, işletmeler, stoklarını azaltır, operasyonlarını daha düşük maliyetlerle gerçekleştirir ve ürünlerini istenilen şekilde müşterilerine ulaştırma fırsatı bularak müşteri memnuniyetinin artmasını sağlarlar.Günümüzde, değişen teknolojiler, küresel rekabet, dış kaynak kullanımının artması ve özelleşmiş işletmelerin büyümesi, şirketleri tedarik zincirinde işbirliği stratejileri belirlemeye ve hayata geçirmeye zorlamaktadır. İşbirliği, hedeflenen sonuçlara ulaşmak için insanların ve grupların bir arada çalışmaya katılma sürecidir. İşbirliği, özellikle karmaşık tedarik zinciri yapılarında büyük faydalar kazandırır. Zincir üyeleri arasındaki bilgi, kaynak, faaliyet ve risk paylaşımı gibi paylaşma temeline dayalı ?işbirliği?, etkili bir TZY'nin uygulanmasında önemli bir rol oynamaktadır. Dolayısıyla etkin TZY, tedarikçilerden nihai müşteriye kadar uzanan zincir içindeki elemanlar ile kurumun iş süreçleri arasındaki koordinasyonu sağlayacak, belirsizlikleri yönetecek, toplam maliyeti düşürecek ve hizmet seviyesini arttıracak işbirliği stratejilerinin oluşturulması ve yönetilmesidir.İşbirliğinin tedarik zincirine kattığı değer anlaşılmaya başlandıkça gerek akademisyenler gerek de endüstriyel uygulayıcılar tarafından bu konu önemle ele alınmaya başlanmıştır. 1980'lerin sonundan günümüze dar kapsamdan en geniş yapıya kadar Tam Zamanında Üretim II, Etkin Müşteri Yanıtı, Sürekli İkmal Programları, Hızlı Cevap, Tedarikçi Kontrolünde Envanter Yönetimi ve en son olarak İşbirliksel Planlama, Tahmin ve İkmal stratejileri şirketler tarafından uygulanan önemli TZY işbirliği stratejileri olmuştur. Bu stratejilerin ortak amaçları tedarik zincirinde işbirliğini arttırırken, talebi görülebilir hale getirip tedarik zincirinin şeffaflığını sağlamak ve maliyetleri azaltmaktır. Bu çalışma İşbirliksel Planlama, Tahmin ve İkmal (İPTİ) stratejisine odaklanmaktadır. Bu stratejinin diğerlerinden en önemli farkı, daha yoğun bilgi paylaşımıyla birlikte, yalnız stok ve ikmal faaliyetlerini en iyilemeye çalışmak değil aynı zamanda tedarik zinciri üyeleriyle birlikte senkronize talep tahminleri yapmaya, ortak üretim ve satın alma planlarını geliştirmeye yönelik olmasıdır. Böylece işletmeler kaynaklarını etkin kullanarak, stok, taşıma ve satın alma maliyetlerini azaltıp, satışlarını ve kazançlarını iyileştirerek verimliliğini arttırır, belirsizliklerin yönetimini kolaylaştırır. Tedarik zincirinde işbirliği stratejilerinin işletmelerin performansları üzerinde olumlu etkileri bilinmekle beraber, böyle yapıların kurulması ve yürütülmesi zor olduğundan işletmelerin hedeflenen sonuçlara ulaşmaları çoğu zaman mümkün olmamaktadır. Bu nedenle bu çalışmanın amacı tedarik zincirinde daha iyi bir işbirliği ortamı yaratmak için İPTİ stratejisinin daha sağlıklı uygulamasını destekleyecek faktörleri belirlemek ve bunları bir analitik teknik aracılığıyla analiz etmektir.Çalışmada genelde tedarik zincirinde işbirliği yapısını etkileyen özelde ise İPTİ'yi destekleyen faktörler detaylı bir literatür araştırmasıyla belirlendikten sonra, ?bulanık bilişsel haritalama? yaklaşımıyla söz konusu faktörler ve aralarındaki ilişkiler modellenmiş ve analiz edilmiştir. Tedarik zincirinde işbirliği yapısı karmaşık ve dinamik bir yapı olduğundan ve sonuçları işletmenin geleceğini etkilediğinden stratejik yönetim yaklaşımlarıyla ele alınması tercih edilir. Ortak bir akıl yaratma aracı olarak bilişsel haritalama yöntemi, bu eğilimde öne çıkan bir tekniktir. Söz konusu teknik, gerek grup karar destek sistemleri ile ilişkilendirilmesi, gerekse uygulama kolaylıkları ile yaygın bir kullanım alanı bulmuştur. Bulanık bilişsel haritalama tekniğinin, bilişsel haritalama tekniğinden farkı ise, belirlenen faktörlerin birbirlerini ne yönde etkilediğiyle birlikte ne derecede etkilediklerini de ortaya koymasıdar. Etki dereceleri sayısal terimler kullanılarak ifade edilebildiği gibi, bazı belirsizlik durumlarında, ilişkileri sayısal değerlerle ifade edebilmek kolay değildir. Bu sebepten ötürü, ortaya atılan ilişkilerin etki dereceleri ?az, çok, etkisiz? gibi sözel ifadelerden yararlanılarak belirtilebilir. Bu esnada, bu sözel ifadeleri sayısal değerlere dökebilmek ve işlemlerde kullanabilmek için bulanık mantık devreye girmektedir. Bulanık bilişsel haritalama tekniğinin diğer bir üstünlüğü de karar destek öngörü aracı olarak kullanabilme yeteneğine sahip olmasıdır. Yapılan literatür araştırmasında İPTİ'yi destekleyen faktörlerin belirlenmesi için bilişsel haritalama ve/veya bulanık bilişsel haritalama yaklaşımlarının kullanılmasına rastlanılmadığından bu çalışma özgün bir nitelik taşımaktadır.Bu çalışmada İPTİ yapısı modellenirken, Simatupang ve Sridharan'ın 2004 yılında önerdikleri gibi üç temel alt sistem ele alınmıştır. Bu sistemler; bilgi paylaşımı, karar senkronizasyonu ve teşvik edici faaliyetlerdir. Her bir alt sistem detaylı incelenerek, bu sistemler için önemli görülen faktörlerin birbirleriyle ilişkileri ve bu faktörlerin önem derecelerinde yapılan değişiklikler sonucu, sistemlerin dinamik davranışları analiz edilmiştir. Yapılan incelemeler sonucunda teknolojik yatırımların, işletmeler için belli bir maliyete neden olduğu, ancak belli bir seviye sonrasında bilgi paylaşımını ve paylaşılan bilginin kalitesini arttırarak daha etkin kararlar alınmasını sağladığı için önem verilmesi gereken bir faktör olduğu ortaya çıkmıştır. Tedarik zincirinde işbirliği içinde bulunulması için ortak vizyona ve hedeflere sahip olmak ve güçlü birliktelikler için de üyeler arasında güven gerekliği önemli faktörler olarak saptanmıştır. Ayrıca çalışmanın son bölümünde İPTİ stratejisinin daha yoğun uygulandığı perakende sektöründen uzmanların yorumlarıyla önerilen model perakende sektörü için tekrardan analiz edilmiş ve İPTİ uygulamalarındaki kilit destekleyici faktörler, teknolojik alt yapı ve iletişim kabiliyeti, işbirlikçiler arasında güvenin ve ortak hedeflerin olması, bilgi paylaşımı, çapraz bölüm ve üst yöneticilerin desteği olarak belirlenmiştir.Bu çalışma, genelde tedarik zinciri, özelde İPTİ stratejisi temelli olarak, uygulayıcıların daha etkin sonuçlar almaları için nelere dikkat etmeleri gerektiğini yol gösteren bir nitelikte olduğu düşünülmektedir. Çalışmanın devamı olarak, başka sektörlerde de bu uygulama yapılarak, sektörel farklılıklar ortaya konulup, daha etkin İPTİ yapıları için gereklilikler vurgulanabilir.