İnsan kaynakları yönetiminde performans ölçümünün demografik faktörlerle incelenmesi ve değerlendirilmesi

Dünyanın küreselleşmeye başlayıp, mesafelerin kısalması ve kültürlerarası etkileşimlerin artmaya başlamasıyla, iş dünyasındaki doğru ve yanlışlar da geçmişe göre bir hayli farklılık göstermeye başlamıştır. Geçmişte seviye atlamadaki en önemli faktörlerden bir tanesi kıdem, yaş veya cinsiyet olabilecekken, günümüzde bir çalışanın örneğin çeşitli yurtdışı deneyimlerine sahip, yeni teknolojiyi etkin bir biçimde kullanabilen ve yenilikçi niteliklerde olması, yıllar boyunca aynı şirket veya pozisyonda kıdem edinmiş olmasından çok daha aranan bir nitelik olmuştur. Bu çalışma; yaş, cinsiyet ve kıdem demografik faktörleri gözetilerek modern çağın iş dünyasına bilimsel bir ışık tutabilmek amacı ile hazırlanmıştır. Bu kapsamda ilk olarak insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi de dikkate alınarak çeşitli insan kaynakları yönetimi faaliyetleri anlatılmış ve insan kaynakları alanının etkilendiği faktörlerden biri olan demografik faktörlerin çalışan performansı üzerindeki etkisi incelenmiştir. Çalışmada öncelikle personel yönetiminden başlayarak insan kaynaklarına uzanan tarihsel gelişim anlatılmış ve PY ile İKY arasındaki benzerlikler ve farklılıklar ortaya konulmuştur. Her ne kadar PY ile İKY karşılaştırması yapılırken literatürde PY için "mekanik", İKY için "hümanistik" ifadelerine yer verilmekte ve bakış açılarının farklılığı ele alınmakta olsa da; bu iki kavramı tarihsel veya süreçsel olarak birbirinden kesin sınırlarla ayırmanın çok zor olduğunun altı çizilmiştir. Bunun nedeni, İKY anlayışının temellerinin PY anlayışına dayanması ve İKY anlayışının PY anlayışının geliştirilip modern dünyaya uyarlanmış olmasıdır. Tez kapsamında, çalışan yaşam döngüsü her fonksiyonu ile incelenmiştir. Bu fonksiyonlar şu şekilde sıralanabilir: işveren markası oluşturma, üniversite ve meslek yüksekokulu faaliyetleri; işe alım; işe alıştırma ve oryantasyon; çalışan sağlığı ve iş güvenliği; idari ve sosyal işler; endüstriyel ilişkiler; eğitim yönetimi; performans ve kariyer yönetimi; iş değerlendirme, yan haklar ve ücret yönetimi; personel planlama ve işten çıkış süreci. Burada bahsedilen İKY fonksiyonları diğer fonksiyonlar gibi ekonomiden, teknolojiden, işgücü pazarlarından, örgütsel stratejilerden ve demografik faktörlerden etkilenmektedir. Bu faktörlerin en önemlilerinden bir tanesi demografik faktörlerdir. Demografi yani kısaca nüfus bilimi belirli bir ülkede, şehirde, işletmede veya kurumda bulunan nüfusun yapısını; nüfus yoğunluğunu; nüfusun dağılımını ve nüfustaki doğum, ölüm, evlilik oranı gibi istatiksel özellikleri inceler. Çalışmada demografik faktörler tarif edilerek, insan kaynakları uygulamalarından biri olan performans yönetiminin demografik faktörler ile ilişkisi literatürde bulunan akademik çalışmalar yardımıyla incelenmiştir. Ayrıca performansın bir diğer göstergesi olan liderlik davranışları da, literatür araştırmasına göre belirli bir liderlik davranışı modeline oturtulmuş ve demografik faktörlerin liderlik davranışı modeli üzerindeki etkisi araştırılmıştır. Çalışmanın analiz kısmı için İstanbul'da ve bir Anadolu şehrinde konuşlanmış olan uluslararası bir otomotiv şirketinin insan kaynakları bölümünden elde edilen çalışan bilgileri kullanılmıştır. Araştırma içerisinde yalnızca memurlar yani herhangi bir yönetimsel fonksiyonu bulunmayan çalışanlar göz önünde bulundurulmuştur. Firma ile yapılan karşılıklı yazılı anlaşma çerçevesinde firma adının verilmemesine ve verilerin anonim olarak kullanılmasına karar verilmiştir. Tezde ortaya konulan hipotezlerin kabul edilebilirliği, akademik çalışmalarda yoğun olarak kullanılan bir istatistiksel analiz programı olan SPSS ile %95 güven aralığında araştırılmıştır. Analizde cinsiyet, yaş aralığı ve kıdem aralığı bağımsız değişkenlerinin; performans notu ve liderlik davranışı ortalamasına etkisi çok değişkenli varyans analizlerinden biri olan çift yönlü MANOVA ile incelenmiştir. Performans notu 0-150 skalasında, 5'li adımlar halinde, ortalamanın departman içerisinde en fazla %110 olacak şekilde ve çalışanın sene başında belirlemiş olduğu şirket hedeflerine ne kadar ulaştığı göz önünde bulundurarak gerçekleştirilmektedir. %100 değerlendirmesi çalışanın sene başında anlaşılan hedeflerin tamamına ulaştığını göstermektedir. Liderlik davranışı modelinde bahsedilen liderlik davranışları ise 5'li ölçek kullanılarak değerlendirilir. Bu değerlendirme sene başında belirlenen hedeflere nasıl ulaşıldığını ortaya koyar. Ölçeğe göre 1: belirgin olmayan, 2: ara sıra gösterilen, 3: sürekli gösterilen, 4: proaktif gösterilen, 5: proaktif gösterilen ve ayırt edilen liderlik davranışını gösterir. Bağımsız değişkenlerin alt grupları, cinsiyet için kadın ve erkek; yaş aralığı için Baby Boomer – X – Y jenerasyonlarına paralel olarak 24 – 35 yaş, 36 – 45 yaş, 46 – 61 yaş ve kıdem aralığı için 1 – 5 yıl, 6 – 10 yıl, 11 – 28 yıl olarak seçilmiştir. Çift yönlü MANOVA uygulamasındaki üç temel varsayım olan; her bir grubun normal dağılımdan gelmesi, varyansların eşitliği ve kovaryans matrislerinin eşitliği test edilip sağlandığı kanıtlanmıştır. Sonrasında bağımsız değişken ve etkileşimlerinin bağımsız ve bağımlı değişkenler üzerindeki etkileri, ortaya konulan hipotezler yardımıyla incelenmiştir. Analiz sonuçlarına göre; bağımsız değişkenlerin ve etkileşimlerinin, bağımsız ve bağımlı değişkenlerin üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmamaktadır. Seçilen şirkette yalnız başına cinsiyetin, yaşın veya kıdemin performans notu veya liderlik davranışı ortalaması konusunda belirleyici etken olmamasının sebeplerinden bir tanesinin; yüksek performans gösteren her çalışanı başarıya götüren motivasyonun farklı olması olabileceği öne sürülmüştür. Bu yargıya; üretim, lojistik, satış sonrası hizmetler gibi fiziksel iş yüküne dayalı bölümlerde erkeklerin daha yüksek performans göstermesi beklenirken; cinsiyet değişkenine göre anlamlı bir fark çıkmamış olması erkeklerin de kadınların da yüksek performans gösterebildiği örneği verilmiştir. Bu durum literatür araştırmaları yardımıyla da açıklanmaya çalışılmıştır. Ayrıca, bu konuda net bir yargıya varılabilmesi için, çalışmanın her departman bazında özelleştirilmesi ve bağımsız değişkenlere göre çıkan sonuçların yorumlanması gerekliliği ortaya konulmuştur. Buna ek olarak; cinsiyet bağımsız değişkeni gibi, kıdem bağımsız değişkeninin bağımlı değişkenler üzerinde anlamlı bir etkisinin olmaması da benzer şekilde açıklanmıştır. Seçilen şirkette her yıl işe alımların üçte biri uzun dönem stajyerlerden gerçekleştirilirken, geri kalan kısım şirket dışı tecrübeli veya yeni mezun alımlarından oluştuğu; bu durumun da şirket içerisinde çeşitliliğe dayalı bir çalışan portfolyosuna neden olduğundan söz edilmiştir. İşe yeni başlayan yeni mezunların kariyer hırsları, öğrenme istekleri ve değişime olan yüksek adaptasyon yetenekleri sayesinde yüksek performans sergileyebildiği; tecrübeli çalışanların ise iş hayatını tanımaları, yapılan işe olan hâkimiyetleri ve tecrübeleriyle iyi bir performans ortaya koyabildiğinden bahsedilmiştir. Demografik faktörlerin etkileşimleri bir arada incelendiğinde, bağımsız değişken etkileşimlerinin bağımlı değişkenler üzerinde bazı anlamlı etkilere sahip oldukları tespit edilmiştir. Bu duruma; seçilen firmada çalışan 24 – 35 yaşındaki erkek çalışanların 36 – 45 yaş kadın çalışanlardan daha yüksek performans gösterdiği tespiti örnek verilmiştir. Analizde aynı zamanda tespit edilen başka anlamlı bir farkın ise yaş ve kıdem değişkenlerinin etkileşimi bir arada incelendiğinde ortaya çıktığından söz edilmiştir. 24 – 35 yaş aralığında 6 – 10 yıl kıdeme sahip olan çalışanlar, 36 – 45 yaş aralığında 6 – 10 yıl kıdeme sahip ve 46 – 61 yaş aralığında 11 – 28 yıl kıdeme sahip çalışanlardan daha yüksek performans göstermektedirler. Bu durum 24 – 35 yaş aralığındaki çalışanların yani Y jenerasyonunun, yukarıda bahsedilen diğer alt gruplara göre aynı veya daha az kıdeme sahip olmasına rağmen; Y jenerasyonun iş hayatında teknolojiyi daha etkin kullanması ile açıklanmıştır. Bu tespite ise; finans departmanında yapılacak olan bir bütçe planlaması için gerekli çalışmalar; Y jenerasyonu tarafından Microsoft Excel programında bir makro aracılığıyla kolaylıkla gerçekleştirilebilirken, X veya Baby-Boomer jenerasyonu bu planlamaya yine Microsoft Excel programında fakat daha temel çözümlerle yaklaşabileceği örneği verilmiştir. Bununla birlikte; analizde kıdem aralığı veya yaş aralığı bağımsız değişkenlerinin tek başlarına performans notu ve liderlik davranışları ortalaması bağımlı değişkenleri üzerinde anlamlı bir etkilerinin çıkmaması, jenerasyon farkı dışında başka etkenlerin de bu modele etkisinin olabileceğini gösterdiğinin altı çizilmiştir. Bağımlı değişkenler ile bağımsız değişkenler arasında direkt olarak anlamlı bir etkileşimin çıkmaması, performans değerlendirmenin pratikte ortalama odaklı olması ve liderlik davranışlarının daha çok yönetici ve yönetici adaylarına yönelik olması ile de bağdaştırılmıştır. Son olarak, çalışmanın hangi alanlara hizmet edebileceği ve bundan sonraki hangi çalışmalara referans olabileceği açıklanmıştır. Bunun yanı sıra, çalışmanın olgunlaştırılması için önerilerde bulunulmuştur. Bu önerilerden ilki; çalışmada kullanılan demografik faktörlere ek olarak medeni hal, yabancı dil bilgisi, milliyet, meslek, bilgisayar kullanım seviyesi gibi demografik faktörlerin de analiz kapsamına dâhil edilmesidir. Bir başka öneri ise, çalışmaya farklı yılların bilgilerinin eklenmesi ve böylece dönemler arasındaki farklılıkların gözlemlenmesidir. Bunlarla beraber bir diğer öneri de; bu çalışmanın departman bazında özelleştirilip, ortaya çıkan sonuçların departmanlar arasında karşılaştırılmasıdır. Ayrıca; bu analizde yalnızca memur seviyesindeki çalışanlar ele alındığı için çalışmanın bir diğer olası gelişim ayağı, çalışmanın yönetimsel sorumluluğu olan yönetici kademeleri için gerçekleştirilmesi ve elde edilen bulguların karşılaştırılmasıdır. Son olarak; bu çalışmanın geliştirilebilmesi için, farklı sektörlerin verileri aynı bağımsız değişkenler altında incelenerek sektörler arası kıyaslama yapılabilir.